A03-6人員績效不彰，使獲利無法穩定

分類：湯晉源發表於A03藥局的經營組織，A傳統藥局的經營與轉型標籤：

傳統藥局在經營上，總是希望人員在銷售獲利上能夠有更好的表現，但是卻往往忽略了其他的工作績效所造成的影響！

人員權責分工不明確

希望能夠讓人員的工作績效以及執行力又不錯的表現，那麼必須得在人員的工作職責上，有明確的分工讓人員能夠去遵守！而在傳統藥局，許多工作的分工上，看似有做好分工與分責，但是，每次在追究一些工作疏失的責任時，就會發現在這些分工上，還是有許多不夠明確的地方。比如說廠商進貨的驗收工作，在驗收的執行上發現，某一天的單據並沒有在系統上入帳，找到當天上班的所有人員，經過了解之後，發現當天所有人員雖然都有處理這些貨物，並且做好數量的驗收清點，但是並沒有一個主責的人去做最後的確定，以及系統驗入的動作。詢問一下發現，每一個人都以為某某人會去完成這個工作，最後，卻是沒有任何一個人去完成這項工作。類似這樣的狀況，其實經常會出現，像這樣的問題就會造成這項工作必須得重工，而人員的工作績效表現當然就不是很好，也在無形的情況下增加了工作上的成本。

績效考核不健全

當然，希望不要再有這樣的問題發生，除了分工權責要明確以外，也要在績效考核上做好詳細的規劃！針對每一個職務，都應該要有相對應的績效考核指標以及項目，店主管要有店主管的績效考核項目，店職員要有店職員的績效和項目，藥師也要有藥師的績效考核項目；除了每個職務的績效考核以外，也要將店營運的績效考核包含進去，像是門市的達成率目標、庫存迴轉目標、店務管理的內稽與內控，這些績效評分項目，都要作為共同的績效分數，列入該店每一位人員的績效考績裡去做績效評估。如此才能從個人到團隊都能夠要求到一定程度的績效表現。

人員發展與薪資福利

而這些績效考核與要求，也要讓拿到這些標準的員工有所期待！所以在人員的職涯發展以及薪資福利上，就要連接到績效表現了！比如說，到職滿六個月後，如果績效考核表現都能夠在90分以上，就可以參加晉升訓練以及考試，並且在通過考試後，就可以晉升職務！當然，職務晉升後相關的薪資以及福利也會跟著做調整。如果有這些發展跟薪資福利的連結，人員在工作上的表現，也會因為有這些期待，更正向也更努力的去做到應有的工作表現了。

發表者：湯晉源

湯晉源顧問（阿湯哥）現為連鎖店經營管理顧問，長期專注於連鎖體系的營運管理、制度建構與人才培育。其專業養成並非來自單一角色，而是完整走過連鎖體系從門市現場到總部管理的實務歷程。 退伍後，湯晉源進入康是美任職，並從大夜班門市人員做起。當時康是美僅約三十多家分店，正處於快速發展階段，他在五年半的任職期間，實際歷練超過十家門市，其中四家擔任店經理，並有兩家是隨品牌一同展店。這段期間，完整參與門市營運、人員管理與展店過程，奠定了對連鎖門市運作與管理現場的深厚理解。 離開康是美後，曾與朋友合夥經營咖啡店，實際參與門市經營與損益管理，雖經營成果良好，最終因合作關係結束而離開。此段創業經驗，讓他從經營者角度理解現金流、成本控管與人員穩定的重要性。 其後進入百貨體系的康思特藥妝店，起初再度由門市人員做起，憑藉過往完整的連鎖經驗，很快被調回總公司，負責訓練體系與作業規範的建立，並一路歷任至營業部門主管，同時監管行銷部門，任職期間約四年半。在此期間，他也開始擔任內部講師，負責新進人員與店主管訓練，實際參與訓練制度設計、課程開發與教材編撰，逐步確立往顧問與教學工作的職涯方向。 為深化顧問所需的跨產業視角，後續曾轉任百貨專櫃督導，於 BTU 負責 OUTDOOR 背包品牌之專櫃管理，實際接觸百貨通路與櫃點營運模式，最終因家庭因素選擇回歸熟悉的藥妝產業。 職涯最後一段企業歷練，於美康健保藥局總經理室擔任特助，期間同步進修中國生產力中心經營管理顧問師班，正式展開顧問生涯。 投入顧問輔導後，湯晉源顧問觀察到連鎖店在網路行銷、電商、APP 與行動商務上的結構性落差，並隨著 O2O 與全通路模式的發展，持續研究相關實務應用，並發表多篇經營與轉型相關文章。 輔導實績 曾輔導中美兄弟製藥、愛生製藥、科林助聽器展店、車麗屋汽車百貨、華歌爾，以及多家連鎖藥局，並涵蓋童裝服飾、有機食品、天然蔬食、通訊門市、流行飾品、連鎖寵物用品、3C 配件、男鞋連鎖專賣與生活百貨賣場等不同業態。

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