A01-6沒有客觀的人員績效考核

分類：湯晉源發表於A01傳統藥局經營現況，A傳統藥局的經營與轉型

傳統藥局在做人員績效考核，往往沒有一個客觀的考核標準在進行，因此造成許多在考核上面不是很公平的情況！

人員表現以「主觀」為主

傳統藥局在人員績效的考核上，很多時候都是憑老闆的感覺在做評分，所以常常會形成，銷售業績很好的人員，就會被認定為能力很好的儲備幹部人選，或是能夠晉升為主管的人員，通常都是銷售能力很好的人員。

雖然也有一些藥局體系，有績效考核的流程，但是在評分的標準以及項目上，還是有著太多的主觀評分項目；因此在評分的結果上，還是會以近期的印象感覺來去進行評分。

如此，絕大部分績效評分，還是以「主觀」的結果進行評分了。

用扣點數在做要求

也因為沒有標準的績效考核項目，但是總是希望人員的行為能夠符合規定，所以想來想去，就開始有了以點數做獎勵的方式，來去作為要求的基準。

比如說，如果行為不符合要求時，就扣點數作為懲罰；如果達到某些標準時，就加點數作為獎勵，而點數的總積分，作為獎金發放的標準，以這樣的利益勾稽來去要求人員，讓人員能夠符合要求的標準。

這樣雖然不失是一個方式，但是因為沒有完整的規範制度流程，所以長期執行下來，最後反而會讓人員完全以利益作為行為評估的標準；最好造成，如果所有的要求以及任務，沒有以點數作為條件的情況下，人員就不會有任何執行的動力了！

不知道該如何建立考核

當然，許多藥局的經營者也很清楚這個狀況，也希望能夠建立一套完善的績效考核制度，但是卻苦於不知道該如何來去規劃！

藥局經營者如果想要建構一套完善的績效考核制度，就必須得結合薪資獎金、人員考評、晉升培訓以及職涯發展這幾個架構一起進行規劃，才能夠形成完善的績效考評架構。

發表者：湯晉源

湯晉源顧問（阿湯哥）現為連鎖店經營管理顧問，長期專注於連鎖體系的營運管理、制度建構與人才培育。其專業養成並非來自單一角色，而是完整走過連鎖體系從門市現場到總部管理的實務歷程。 退伍後，湯晉源進入康是美任職，並從大夜班門市人員做起。當時康是美僅約三十多家分店，正處於快速發展階段，他在五年半的任職期間，實際歷練超過十家門市，其中四家擔任店經理，並有兩家是隨品牌一同展店。這段期間，完整參與門市營運、人員管理與展店過程，奠定了對連鎖門市運作與管理現場的深厚理解。 離開康是美後，曾與朋友合夥經營咖啡店，實際參與門市經營與損益管理，雖經營成果良好，最終因合作關係結束而離開。此段創業經驗，讓他從經營者角度理解現金流、成本控管與人員穩定的重要性。 其後進入百貨體系的康思特藥妝店，起初再度由門市人員做起，憑藉過往完整的連鎖經驗，很快被調回總公司，負責訓練體系與作業規範的建立，並一路歷任至營業部門主管，同時監管行銷部門，任職期間約四年半。在此期間，他也開始擔任內部講師，負責新進人員與店主管訓練，實際參與訓練制度設計、課程開發與教材編撰，逐步確立往顧問與教學工作的職涯方向。 為深化顧問所需的跨產業視角，後續曾轉任百貨專櫃督導，於 BTU 負責 OUTDOOR 背包品牌之專櫃管理，實際接觸百貨通路與櫃點營運模式，最終因家庭因素選擇回歸熟悉的藥妝產業。 職涯最後一段企業歷練，於美康健保藥局總經理室擔任特助，期間同步進修中國生產力中心經營管理顧問師班，正式展開顧問生涯。 投入顧問輔導後，湯晉源顧問觀察到連鎖店在網路行銷、電商、APP 與行動商務上的結構性落差，並隨著 O2O 與全通路模式的發展，持續研究相關實務應用，並發表多篇經營與轉型相關文章。 輔導實績 曾輔導中美兄弟製藥、愛生製藥、科林助聽器展店、車麗屋汽車百貨、華歌爾，以及多家連鎖藥局，並涵蓋童裝服飾、有機食品、天然蔬食、通訊門市、流行飾品、連鎖寵物用品、3C 配件、男鞋連鎖專賣與生活百貨賣場等不同業態。

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