A06-2以營業目標設定獎金

分類：湯晉源發表於A06藥局的獎金制度與目標達成，A傳統藥局的經營與轉型

傳統藥局的獎金制度，通常是以銷售商品為主要的獎金來源，但是這樣做，會造成人員彼此互相搶業績的狀況，那麼到底該如何設定獎金制度呢？

達成業績目標就有達成獎金

傳統藥局可以將業績獎金設定為，達成單店營運目標之後，在門市的每一個人都可以分配的獎金。當然每個人分配到的獎金比例，都是按照規定來設定應該分配的獎金比例。

如此，主要的獎金來源是以整間店的整體營收為主，每個人的努力都可以作為業績達成的績效，那麼當然也就可以使業績能夠達到原先所設定的目標。

當然，如果單純的設定共同的業績達成目標，那麼也會造成銷售能力好的銷售人員，覺得不公平；所以可以再另外設定一些商品銷售獎金作為第二份獎金的來源，以避免造成銷售能力好的人員放棄銷售的狀況。

這個部分我們在另外一個章節再來進行說明。

讓獎金跟藥局獲利連結

在設定營業目標的時候，也要考慮單店損益平衡的數據，根據單店損益平衡的數據，來去設定應有的業績目標。

當然，如果是已經經營很久的藥局，而且業績已經持穩，甚至已經超過應有的損益平衡點時，就必須得用成長率來設定業績目標，而不是單純的損益平衡來設定目標了。

如果是新開的藥局，那麼在設定業績目標時，是以損益平衡點作為基礎，在一開始營運時如果沒有辦法達到損益平衡點，就要設定以一定的時間為基準，在多久可以達到損益平衡點往前推算，來去設定每個期程的業績目標。比如說設定以一年達成損益平衡為基準，那麼在前三個月、前六個月，下半年度這幾個期程，應該設定多少的業績目標，才能夠達到這樣的損益平衡點。

以團績發放目標達成獎金

有了業績目標之後，就可以設定業績達成率跟獎金發放比率的基準，比如說業績達成100%，就可以發放5%的營收獎金，以此類推，以一定的級距來去作為獎金發放的計算。

而這樣的獎金計算，是以藥局門市團績作為基準的方式，計算出來的獎金提供給藥局門市所有人去做分配，

以團績作為獎金的發放，可以減少人員因為個績獎金的制度，所造成搶業績的狀況，也可以讓所有人以團隊協作的方式，達到整天藥局共同營收的目標。

發表者：湯晉源

湯晉源顧問（阿湯哥）現為連鎖店經營管理顧問，長期專注於連鎖體系的營運管理、制度建構與人才培育。其專業養成並非來自單一角色，而是完整走過連鎖體系從門市現場到總部管理的實務歷程。 退伍後，湯晉源進入康是美任職，並從大夜班門市人員做起。當時康是美僅約三十多家分店，正處於快速發展階段，他在五年半的任職期間，實際歷練超過十家門市，其中四家擔任店經理，並有兩家是隨品牌一同展店。這段期間，完整參與門市營運、人員管理與展店過程，奠定了對連鎖門市運作與管理現場的深厚理解。 離開康是美後，曾與朋友合夥經營咖啡店，實際參與門市經營與損益管理，雖經營成果良好，最終因合作關係結束而離開。此段創業經驗，讓他從經營者角度理解現金流、成本控管與人員穩定的重要性。 其後進入百貨體系的康思特藥妝店，起初再度由門市人員做起，憑藉過往完整的連鎖經驗，很快被調回總公司，負責訓練體系與作業規範的建立，並一路歷任至營業部門主管，同時監管行銷部門，任職期間約四年半。在此期間，他也開始擔任內部講師，負責新進人員與店主管訓練，實際參與訓練制度設計、課程開發與教材編撰，逐步確立往顧問與教學工作的職涯方向。 為深化顧問所需的跨產業視角，後續曾轉任百貨專櫃督導，於 BTU 負責 OUTDOOR 背包品牌之專櫃管理，實際接觸百貨通路與櫃點營運模式，最終因家庭因素選擇回歸熟悉的藥妝產業。 職涯最後一段企業歷練，於美康健保藥局總經理室擔任特助，期間同步進修中國生產力中心經營管理顧問師班，正式展開顧問生涯。 投入顧問輔導後，湯晉源顧問觀察到連鎖店在網路行銷、電商、APP 與行動商務上的結構性落差，並隨著 O2O 與全通路模式的發展，持續研究相關實務應用，並發表多篇經營與轉型相關文章。 輔導實績 曾輔導中美兄弟製藥、愛生製藥、科林助聽器展店、車麗屋汽車百貨、華歌爾，以及多家連鎖藥局，並涵蓋童裝服飾、有機食品、天然蔬食、通訊門市、流行飾品、連鎖寵物用品、3C 配件、男鞋連鎖專賣與生活百貨賣場等不同業態。

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