A04-5沒有完善的制度，造成人才留不住

分類：湯晉源發表於A04藥局的人事與團隊經營，A傳統藥局的經營與轉型標籤：，

連鎖藥局的經營，如果想要有穩定的人才，並且降低離職率，就該從以下這幾個基本的經管問題著手！

薪資制度有問題

許多的藥局在薪資制度上，並不是很完善。通常頂多就是從勞基法規定的最低薪資開始起薪，並在晉升後以晉升津貼來去做加薪的動作。而這樣的制度，沒有完整的對應到階級的本薪及津貼，也沒有跟整個組織架構的職務、職掌，來去做完整的薪資結構的串聯，所以在薪資結構上並不能算是完善的。

績效考核不完善

另外，在考核制度上，通常沒有一個考核的方式以及標準。有的時候都靠老闆本身對人員的喜好，給予所謂的考核。而在這樣的情況下，往往容易造成表現好的員工，如果沒有辦法討老闆的關心，那麼就有可能沒有辦法獲取晉升或者是加薪的機會了。如此，就會造成有能力但不會討好老闆的人才，因為沒有一個客觀的考核制度或標準，最後因為能力無法被「看到」，最後只能離開。

晉升與獎金制度問題

另外，就是在晉升制度上的問題了！藥局在晉升制度上，通常沒有配合應有的績效考核制度，並且與銷售表現作為主要的考量標準，認為銷售能力好，業績達成率高的人員，就可以勝任為店主管！但是往往在晉升職務之後，如果發現這樣的人不見得適合作為店主管，最後，有店長資質潛力的人才發現，在這樣的制度上，並沒有辦法學習到藥局的經營管理，也沒有辦法提升自己的領導統御能力，就有可能會離開！

而在獎金制度上，往往都以銷售個績作為獎勵。這樣的獎金制度，對於不擅長銷售，但是擅長經營管理，從營運績效來提升獲利的人才，是不公平的，長此以往，這樣的人才會無法在如此的團隊待下去，只能默默地離職！

發表者：湯晉源

湯晉源顧問（阿湯哥）現為連鎖店經營管理顧問，長期專注於連鎖體系的營運管理、制度建構與人才培育。其專業養成並非來自單一角色，而是完整走過連鎖體系從門市現場到總部管理的實務歷程。 退伍後，湯晉源進入康是美任職，並從大夜班門市人員做起。當時康是美僅約三十多家分店，正處於快速發展階段，他在五年半的任職期間，實際歷練超過十家門市，其中四家擔任店經理，並有兩家是隨品牌一同展店。這段期間，完整參與門市營運、人員管理與展店過程，奠定了對連鎖門市運作與管理現場的深厚理解。 離開康是美後，曾與朋友合夥經營咖啡店，實際參與門市經營與損益管理，雖經營成果良好，最終因合作關係結束而離開。此段創業經驗，讓他從經營者角度理解現金流、成本控管與人員穩定的重要性。 其後進入百貨體系的康思特藥妝店，起初再度由門市人員做起，憑藉過往完整的連鎖經驗，很快被調回總公司，負責訓練體系與作業規範的建立，並一路歷任至營業部門主管，同時監管行銷部門，任職期間約四年半。在此期間，他也開始擔任內部講師，負責新進人員與店主管訓練，實際參與訓練制度設計、課程開發與教材編撰，逐步確立往顧問與教學工作的職涯方向。 為深化顧問所需的跨產業視角，後續曾轉任百貨專櫃督導，於 BTU 負責 OUTDOOR 背包品牌之專櫃管理，實際接觸百貨通路與櫃點營運模式，最終因家庭因素選擇回歸熟悉的藥妝產業。 職涯最後一段企業歷練，於美康健保藥局總經理室擔任特助，期間同步進修中國生產力中心經營管理顧問師班，正式展開顧問生涯。 投入顧問輔導後，湯晉源顧問觀察到連鎖店在網路行銷、電商、APP 與行動商務上的結構性落差，並隨著 O2O 與全通路模式的發展，持續研究相關實務應用，並發表多篇經營與轉型相關文章。 輔導實績 曾輔導中美兄弟製藥、愛生製藥、科林助聽器展店、車麗屋汽車百貨、華歌爾，以及多家連鎖藥局，並涵蓋童裝服飾、有機食品、天然蔬食、通訊門市、流行飾品、連鎖寵物用品、3C 配件、男鞋連鎖專賣與生活百貨賣場等不同業態。

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