A06-5建立適合藥局的獎金制度

分類：湯晉源發表於A06藥局的獎金制度與目標達成，A傳統藥局的經營與轉型標籤：，

藥局在設定人員的獎金制度時，有很多時候在設定的標準上，沒有辦法體現所需要管理的目標。很多時候都以銷售為主要的依據，最後反而使人員為了獎金而去做銷售，在經營上的績效，在營運上是否有獲利，都沒有辦法去做連結。

以專業銷售為考量的獎金設定

藥局的經營上，專業的服務是非常重要的！所以在獎金制度的設定上，可以以專業作為標準的依據，來去進行獎金核發上的基本評量。

首先，可以根據人員的專業度，來去進行訓練、評核、以及認證考試，當人員達到應有的專業標準時，他的獎金計算就會有所不同。並且，在有新品上市時，就要進行相關的培訓，以及相關的專業評鑒，通過這些評鑒後，才可以持續以應有的獎金比例來去核算獎金。通過這樣的評鑒制度，人員才可以持續維持應有的專業度，也才能夠體現藥局的整體專業程度。

藥局獎金制度建立的原則

除了專業度以外，藥局在建立獎金制度時，必須得依據整體的毛利率，以及損益平衡的角度，來取設定應有的獎金制度。

以藥局而言，普遍的毛利率並不是很高，因此建議在業績獎金的比例上，應該占整體營收金額的3%作為基準。而這樣的預算，是包含了正常的獎金制度所需要的獎金及預算，也加上了在激勵案的操作上，臨時所需要的獎金預算。

如果有單品的毛利率是比較高的，那麼可以以重點商品的方式來去額外設定抽成的獎金，使人員能夠在銷售上，可以多多銷售在公司指定的重點商品；而這樣的比例，是不會超過3%的獎金預算的。

考量業績達成與個人銷售的獎金制度

獎金制度的設定上，應該以團績為主，個績為輔的方式來去進行設定。在團績上，應該設定每個門市每個月的業績目標，根據目標達成率，設定應有的獎金比例。

而在個績上，可以依據個人的專業度，以及銷售的狀況，在設定個人銷售上的抽成獎金，如此以來，可以避免當團績目標無法達成時，門市人員因為領不到獎金，而士氣低落也不願意再努力銷售商品。

藥局的獎金制度，不能只有純粹一個人銷售為主，在我的經驗中看到這樣的獎金制度，最後總是會有在人員激勵跟管理的問題產生。

發表者：湯晉源

湯晉源顧問（阿湯哥）現為連鎖店經營管理顧問，長期專注於連鎖體系的營運管理、制度建構與人才培育。其專業養成並非來自單一角色，而是完整走過連鎖體系從門市現場到總部管理的實務歷程。 退伍後，湯晉源進入康是美任職，並從大夜班門市人員做起。當時康是美僅約三十多家分店，正處於快速發展階段，他在五年半的任職期間，實際歷練超過十家門市，其中四家擔任店經理，並有兩家是隨品牌一同展店。這段期間，完整參與門市營運、人員管理與展店過程，奠定了對連鎖門市運作與管理現場的深厚理解。 離開康是美後，曾與朋友合夥經營咖啡店，實際參與門市經營與損益管理，雖經營成果良好，最終因合作關係結束而離開。此段創業經驗，讓他從經營者角度理解現金流、成本控管與人員穩定的重要性。 其後進入百貨體系的康思特藥妝店，起初再度由門市人員做起，憑藉過往完整的連鎖經驗，很快被調回總公司，負責訓練體系與作業規範的建立，並一路歷任至營業部門主管，同時監管行銷部門，任職期間約四年半。在此期間，他也開始擔任內部講師，負責新進人員與店主管訓練，實際參與訓練制度設計、課程開發與教材編撰，逐步確立往顧問與教學工作的職涯方向。 為深化顧問所需的跨產業視角，後續曾轉任百貨專櫃督導，於 BTU 負責 OUTDOOR 背包品牌之專櫃管理，實際接觸百貨通路與櫃點營運模式，最終因家庭因素選擇回歸熟悉的藥妝產業。 職涯最後一段企業歷練，於美康健保藥局總經理室擔任特助，期間同步進修中國生產力中心經營管理顧問師班，正式展開顧問生涯。 投入顧問輔導後，湯晉源顧問觀察到連鎖店在網路行銷、電商、APP 與行動商務上的結構性落差，並隨著 O2O 與全通路模式的發展，持續研究相關實務應用，並發表多篇經營與轉型相關文章。 輔導實績 曾輔導中美兄弟製藥、愛生製藥、科林助聽器展店、車麗屋汽車百貨、華歌爾，以及多家連鎖藥局，並涵蓋童裝服飾、有機食品、天然蔬食、通訊門市、流行飾品、連鎖寵物用品、3C 配件、男鞋連鎖專賣與生活百貨賣場等不同業態。

發表留言