阿湯哥輔導許多藥局，發現有許多藥局經營上，往往只重視銷售，在經營管理上沒有完善的制度管理，於是開始產生許多的問題！為什麼會有這樣的情形呢？

認為會銷售就能活下去

藥局剛成立時，當然是以銷售為主，因為有營收才能支付房租、水電、人事費用，甚至貨款！當然，有營收也才能夠持續經營下去，因此，注重營收是必然的，尤其是自己一個人顧店，親力親為的藥師老闆，需要在剛開業時先穩住營收，才能在預備的週轉金不足前，有足夠的盈餘繼續經營下去！而已經經營一段時間的藥局，因為已經熬過初創期，在營收上相對比較穩定，而且在經營因為已經上軌道了，慢慢的會有經營上的問題，只是開始時，都可以以「人治」的方式解決，也就不是那麼重視管理的問題！曾經就有一個藥局老闆跟我說，他覺得他只要搞好銷售就好，經營管理不是很重要！另外，由於社區藥局有許多競爭對手，包含藥妝店，以及其他的藥局，這些都會在商品價格上，進行優惠活動，有的甚至削價競爭，如果在銷售上沒有辦法跟進，就會因此流失顧客，流失業績！也因此，覺得銷售才是最重要的，如果不會銷售，或是銷售能力不好，就會活不下去！

總是以銷售論英雄

因為這樣，在人員的能力認定上，就以銷售能力做為考量標準，只要銷售能力好的，就是最佳門市人員，甚至在有店主管缺時，就依據銷售能力的好壞，來任命人員，因為，業績不好，那家店就撐不下去，就可能面臨歇業的危機！我還曾經遇過，藥局希望找區主管，但是，要求要有藥局銷售能力，而且不能太差，又要能夠管理多家藥局經驗的；因為害怕銷售能力不好的人，管不動藥局的門市人員！

潛藏的經營問題

只注重銷售，不注重經營管理，短期內即使有問題，會因為規模不大，人員單純，而且事情還不複雜，所以，容易解決！但是，長期下來，會累積許多的問題，有的甚至會產生毒瘤，要根治就很難了！常見的問題有：

• 人員不在乎商品管理：因為老闆只在乎銷售，因此，在商品管理上，就不上心了，包含商品庫存、商品訂貨是否精準、商品存貨與庫儲管理，都不見得會注意，因為，這些就算做不好，也不會影響老闆對於「人員能力」的認知！結果往往造成過多的商品庫存，結果只賺到或沒賺到錢，甚至商品效期沒有管理，造成過期必須得報廢，形成報廢損失，訂貨上只考量到自己要賣，或是長賣的貨，有許多或賣掉了也沒注意到，就沒再進貨，結過造成缺貨損失！而且在商品訂貨上，不會在意迴轉量，先訂了再說，免得沒有貨賣，於是開始囤積貨品，又形成過多庫存的問題！
• 沒有長期經營的計畫：因為只在乎短期營收獲利，就造成在藥局的經營上，只能先管好眼前的問題，在經營上往往就會見招拆招，這樣就造成在藥局的經營計畫上，沒有長期的計畫，比如說，沒有設定損益平衡點，沒有設定每月的營收目標數據，也沒有設定要經營的定位與要長期經營的方向，最後在經營上只能因為要活下去，不得不跟著市場的變化，一直疲於奔命的在追趕，就這樣越經營越累！
• 人員權責不清楚：因為不在意經營管理的情況下，人員的工作權責都是最精簡的，頂多就是大家說好就好，結果，在當有任務分工時，或是產生問題時，無法釐清責任，也會因為大家沒有職權，即便是發現有問題了，也沒有「立場」去提出，最後漸漸形成大家得過且過，開始產生許多不良的積習！
• 工作執行力不足：只要跟銷售沒有關係的工作任務，在執行的完成度上，就大打折扣，因為不管做得如何，也沒什麼好處，在無法要求的情況下，老闆們也是莫可奈何！

這些都是因為藥局老闆偏重銷售，不重視經營管理的結果！

這幾年除了輔導台灣的傳統藥局以外，也應邀至中國輔導藥局，看到了藥局發展上的趨勢！尤其是現代化藥局，因應商業環境與消費行為，該有的營運功能！

中國藥店通路的經營趨勢

以往我們很習慣觀察日本的藥妝，作為台灣藥局的發展參考，常常聽人說，台灣藥局經營落後日本10-15年，但是，近幾年的中國大陸藥店，在發展上已經急起直追，而台灣的藥局經營，卻沒有太多的進步；這幾年有機會受邀前往中國大陸，對藥店產業進行授課與輔導，觀察到中國大陸藥店的經營趨勢如下：

• 硬體設備已然跟進：在中國大陸的藥店，店裝以及營運設備，店裡的氣氛佈置以及可以跟得上台灣的藥妝，甚至還有許多已經贏過的店規格。
• 連鎖品牌規劃完善：在中大陸因為幅員較大，有許多藥店經營穩定後，都開始連鎖化，而且他們不吝於化大錢找人進場輔導！
• 遠端處方運用：也因為幅員廣大，醫療機構資源匱乏，因此，已經允許藥店，運用遠端視訊問診，並直接開立數位處方籤，讓藥店開藥給顧客。
• 導入新零售營銷：在中國稍具規模的藥店，都開始導入新零售，比如說電子貨架；在台灣，藥局連O2O都還差得遠呢！
• 積極提升專業服務：中國的藥店近幾年也不斷的從外部尋求提升，包含邀請台灣的藥局專業人士，前往輔導，提升人員的專業能力與銷售服務能力。

臺灣藥局的借鏡與反思

台灣藥局的發展，在這幾年總是著墨在規模上的發展，在體質上與經營管理上，往往不是那麼重視，很多區域型藥局，即使已經發展了多店式規模，但是，仍舊停留在專業與銷售，並沒有往連鎖品牌經營去強化；而少數幾家網智慧零售發展，但是，在功能與運作上，還有許多應調整部分，以契合實際實際運作需求！在中國大陸的藥店對於自身經營管理的不足，非常願意學習，甚至不惜重金邀請專家，尤其是台灣藥業經營的專家，前往交流並學習！台灣藥局當然也有許多經營者，每年前往日本參觀、研習，也因此在最近的十多年間，發展出各種不同的經營型態；只是，在此同時，也應該了解中國對岸藥局的發展，尤其在規模與資本上，台灣的藥局相對就差了些！在制度跟營運上，目前中國大陸的藥店，與台灣藥局還是差很多，但在連鎖規模、以及遠端處方的運用上，已經超越台灣藥局！

現在化藥局該有的營運功能

我常常跟藥局的客戶說，藥局的經營主要核心是專業與服務，而在營運上的功能又有哪些呢？以下從專業與服務的體現來跟大家分享：

• 店招與門面的呈現：台灣藥局要從傳統的經營形象，朝向現代化的經營方式，首先要思考的是藥局店面在整體上，給人的形象與感覺，店面與店招要符合新世代的感覺，也要給人專業的感覺！近幾年躍獅藥局與大樹藥局在店裝外觀上，有調整出符合現代化藥局的型態。
• 服裝儀容的狀態：最好是有自己的制服，人員是代表店家，形象很重要！有許多藥局穿的是廠商送的藥師服，規格樣式多少有些差異，甚至有的有印廠商的商標，這樣其實不是很好！再來就是在頭髮、妝容、指甲、飾品、名牌以及衣服、鞋子的穿著規定，如此，才可以給消費者留下好的服務印象。
• 賣場分類與動線：賣場的分類與貨架擺設動線，要讓顧客有想要逛起來的感覺！尤其是貨架間走道的寬度，許多藥局為了擺更多商品，縮小了走道的寬度，只容許一個人通行的寬度，反而讓顧客覺得賣場擁擠狹小。
• 商品結構：現代藥局有許多複合式經營，希望讓顧客一次購足，有更多商品選擇；只是在商品結構上，往往沒有做最適化的調整，最後可能跟本身的經營定位，越離越遠。
• 諮詢空間的：傳統藥局在諮詢空間上，通常只有在櫃檯與調劑區有保留一些空間，很少有一個提供完整諮詢與檢測的空間；在做賣場的規劃是，最好可以預留足夠的諮詢空間，如此可以更體現出藥局的專業度！

而在經營上，如果希望可以符合未來的商業環境，在功能上除了傳統的用藥諮詢、調劑處方外，也要除幾個功能邁進：

• 預防保健：預防保健須以醫藥保健為基礎，在社區提供相關諮詢、檢測等服務，如果可以連接醫療體系，會更顯示專業與服務的價值。
• 銀髮照護：除了銀髮養生外，也可以提供長照相關服務，如輔具補助申請等；甚至與長照機構合作，提升服務面向。
• 線下連結線上：迎合現代消費者的消費行為，結合社群網路經營，使顧客可以運用網路與社交媒體取得便利的服務。

傳統藥局的經營，如果希望可以永續發展，這些營運功能都是需要考量的。

在輔導藥局時，會遇到業主問我：「阿湯哥，我現在店裡的員工，有幾個待得很久的，開始有點懶懶的，甚至不願意配合，該怎麼辦？」我問說：「這幾個員工都是待多久了？」業主說：「大多數待了十年左右，有些還是老一輩就在的員工！」不曉得各位藥局老闆是不是也有這樣的問題呢？

如何激勵資深長老級員工

首先，你必須先搞懂這些所謂「待得很久」的資深員工他們的心態，從心態上根本解決這樣的問題，以這個案例，要了解的是：

1. 資深員工在以往有哪些貢獻，從這些過往的績效中，確認資深員工在組織中的價值。
2. 這些貢獻與績效，組織是否有給過獎勵、升遷等肯定，有的話最好，沒有的話，就該想想，我們是否虧待員工，導致員工有這樣的表現。

在了解這些之後，可以做的是：

1. 如果是曾經表現優異的員工，可以私下找來聊聊，並對這名員工表示出該有的感謝與感恩，甚至去訂製一個獎牌、獎盃，肯定他的成就！如此，可再激出他的熱情。
2. 如果表現一般，沒有什麼績優貢獻，我們仍是要給予適度表揚，至少他「沒有功勞，也有苦勞」
3. 並在過程中動之以情，讓這些資深用員工在聊天的過程中，可以知道自己在團隊中的價值，並因此願意再次拿出熱情！

那如果遇到仍舊無動於衷，或是，仍是我行我素,那就只好以績效考核來進行管理了！

進行該有的績效考核

當我們只有一家或兩家店時，由於員工數還很少，整個管理都還在「人治」的情況，在這個時候，人員的管理還不見得需要績效考核，但是，當店數變多，組織開始擴充時，就陸續遇到一些「人」的問題，而這時就必須建立正式的績效考核制度，讓人員的表現、產值績效能夠維持一定的水準！在進行績效考核前，必須先知道績效考核的目的是什麼！有許多店老闆把績效考核當作武器，用來對付員工，這樣很容易造成雇主與員工之間的對立！因此，導入績效考核前，店老闆應有的觀念是：

1. 績效考核是用來讓夥伴們，搞清楚自己的工作職責與重點；
2. 考核的指標設計，必須貼近實際狀況，而非評分者自己的想像；
3. 考核主要是用來讓店主管與夥伴溝通的工具，必要時，才是做為管理的工具。

有了正確觀念後，再來導入績效考核！而績效考核的指標可以先以較容易評估的量化指標，如業績達成率、成長率、毛利率等；再配合行為指標，如配合度、服務品質，這裡面比較難評的是行為指標，因此，通常都會有行為基準作為給分依據，比如說，我們要評核人員的積極度，行為基準可以是：

• 4-5分:會主動發現問題，並解決問題，遇到不懂的，也會尋求正確解答與作法。
• 3-4分:會主動反應問題，但如果沒有指示，即使有能力，也不會主動處理。
• 0-3:不會主動提問或自動自發，積極度尚待加強。

以這樣的基準，所有評分的人，都可以有個依據，如此評分的差異可以縮減許多。而在績效考核的進行方式要注意：

1. 每個月進行一次月績效考核，再來是每一季與每一年，
2. 可以設定各週期佔整體結算績效的佔比，如每月平均後，再與當季相加除二，如此，季考核就佔當季的50%比重，而每單月考核就佔1/24（月績效加總/12/2）
3. 在各指標可以設定比重分數，如量化的指標類佔總比例為60%，行為指標績效則佔40%
4. 指標比重可依據當季經營重點，進行微調。
5. 相關重點人員，需要有相對於工作職能的指標，如藥師與店長！

人員績效考核是用來管理運用的，在藥局由於需要高度的專業與服務，如果人員不夠積極，也無法可管時，將會成為藥局獲利的毒瘤！

面對藥局資本化的威脅，傳統藥局的出路在哪裡
在與許多傳統藥局的經營者互動時，常常都提到現在的藥局經營越來越辛苦了，尤其是現今又有藥局通過資本化，握有相對較多的資金與資源，使得本來就很競爭的藥局產業，增加更多經營上的難度！

藥局通路的競爭現況

藥局通路從店型態區分為藥房、傳統藥局、複合式藥局、藥妝店這幾類；目前在藥局而言較具規模的有躍獅藥局、大樹藥局；在藥妝則為康是美、屈臣氏、丁丁婦嬰藥妝、佑全保健藥妝，而後進者有Tomod’s及後來才進入台灣的松本清。而對藥局通路的競爭而言，藥妝則以康是美、屈臣氏、Tomod’s；藥局則以大樹+全家及躍獅藥局這幾個通路為主要競爭威脅！

傳統藥局面對的財團巨獸該有的思維

傳統藥局在面對資本化經營時，主要的劣勢有：

• 沒有資本化背景，在行銷上無法像其般鋪天蓋地。
• 由於自有資金不如這些已經資本化的藥局，因此在同一商圈店面的大小，也不如大財團；或是店點位置也相對比較差！
• 在裝潢與硬體上，即使好一點也要花個一兩百萬裝潢，然而整體規劃與格局，無法像大財團那樣，畢竟資金也是有限！
• 在獲利與回本上，大財團有足夠的資本，可以邊做邊調，等待回收，而傳統藥局就無法如此，在開業初期就需要控管好成本與獲利。

三方面思考找出出路

想要在這樣的市場競爭狀況下，找出出路，可以從以下的三個方向進行：

• 從專業服務強化：資本化後的藥局，在經營上為了跟股東交代，因此會在營收與展店上是為營運的重點，由於持續開店，在人力與人才的部分，往往會趕不上需求，因此，在專業與服務上，如果傳統藥局可以更強化，一定可以與這些已經規模化的藥局一爭長短！
• 從顧客關係導入：在顧客關係上，除了一般的客情，也可以考慮導入顧客關係管理的運作模式，如果可以當然以導入銷售系統與會員系統為優先，如果沒有足夠的費用，也可以運用雲端表單製作會員資料，讓顧客填寫，再加上社群工具的運用，讓顧客加入指定的社群，持續與顧客互動維持關係，這樣，就可以跳脫傳統的客情，提升為顧客關係經營的方式！
• 更彈性的營運：傳統藥局比這些已經規模化、資本化的藥局，在營運上的彈性相對高一些，因為，不需要通過太多層的決策，因此，在商圈上的競爭應對，相對也可以比較快，針對商圈中的競爭店，可以定期的視訪，並快速的回饋，以免貽誤商機！

傳統藥局雖然面臨許多市場威脅，但是因為藥局的經營核心還是在專業與服務，因此，只要能夠從以上三個方向思考，仍是可以立足與市場！

幾年前大樹藥局攜手全家，開始了全家x大樹的複合店，一度引起藥局通路的許多討論，現在經過了數年，市場上也沒有聽說太多負面的經營狀況；而這樣的經營模式，給藥局通路怎樣的反思呢？

傳統藥局的反思

記得全家x大樹的經營模式剛開始時，就有許多藥局反應「難道要叫藥師去包地瓜」等等之類的反彈聲浪，也覺得這樣的經營模式，在人員專業度是有問題的，只是，如今看來是否還是覺得有什麼不妥？藥局對於這樣的產業趨勢與變化，應該以正面態度進行反思：

1. 藥局加上便利商店會有什麼好處？
2. 是否可以因此吸引到新的客群？
3. 在賣場的呈現有哪些原則要遵守？
4. 既有的人力與服務能量是否足夠？
5. 在規範流程與制度上要如何銜接？
6. 有哪些新的服務內容需要準備與培訓？

這些都是可以反思的主題！那為什麼全家便利商店，要進行與藥局合作的複合式經營呢？

便利商店的經營優點

以連鎖便利商店的經營上，跟傳統藥局經營相比，有幾個部分的優點：

1. 組織與功能架構清楚：連鎖便利商店在組織功能上夠完善，在分工與職權上也很清楚，所有人員可以依據分工職權，執行所屬工作，因此，執行力上也比較能夠達到百分百。
2. 規範制度清楚：有完善的制度、流程與規範，加上組織分工清楚，在工作的標準與工作間的交接，也都有所依歸，不容易造成混淆不清，工作無法達到標準的狀況。
3. 商品分類方式清楚：便利商店的商品大、中、小分類都很清楚，這樣在之後的銷售分析、庫存迴轉分析以及商品評估，商品結構調整都可以依據分類結構，進行商品汰換調整。
4. 有規劃檔期活動：便利商店一直都有商品販促的活動，並搭配活動檔期的規劃，進行商品的優惠、組合販售、體驗活動、集點與滿額活動等。
5. 行銷計畫清楚：除了商品販促活動外，關於通路品牌行銷、宣傳以及因應季節、話題的行銷主題，都有一定的行銷計畫。
6. 人力資源規劃清楚：有完整的人員招募、遴選、培訓、晉升、考核與獎懲制度與執行方法，使組織可以維持所需的人才與人力！
7. 有通盤的年度計畫：由於連鎖經營，因此非常注重年度預算與經營計畫，這是為了讓組織各部門可以在統一的計畫上，齊心同力的朝一致的目標前進！

為消費者而言，消費習慣已經跟以往不一樣，加上知識取得較以往容易，民眾前來藥局諮詢前，多數都已經搜集了相關的資訊，因此，跟以往的消費者相比，並非完全白紙一張；因此，我們必須得思考，現在的消費者為何會來藥局？他希望藥局可以提供怎樣的服務？大樹跟全家結合後，強調便利性，包含可以在上午上班時來繳交處方籤，傍晚下班時就可以領藥；另外，除了生活便利品外，也可以一併購買到醫藥保健，美容養生相關的商品，在這個部分就是要給消費者，更便利的服務！
對藥局而言，要如何針對你的商圈需求，給予如同便利商店結合藥局一般，便利且舒適的服務，也是需要好好省思的部分！

面對競爭店的價格競爭該有的思維

1. 如果跟了，進來買的客人是你的客群嗎？
2. 這些客群會因此多買幾樣，其他的毛利較高的商品嗎？
3. 如果不跟，業績跟獲利真的會差很多嗎？

面對競爭店的價格競爭該有的應對策略

• 短期：
  可以向對手一樣全面下殺，但那只是一時的應對，長期還是要有打算
• 長期

1. 依據目標族群可優惠方案，比如說，你的目標族群是上班族，你可以祭出：憑xxxx名片，可以升級會員，並享有xx折優惠；如此，這些目標族群，就不會因此被競爭店搶走，只有非目標族群會被搶走！
2. 如果有會員制度，也有消費累積紅利，這樣最好！可以強調「每消費滿100元，可以集一點，每x00點，可折抵xx元」，這樣，當顧客累積一定點數後，會因為不想浪費這些點數，而不被低價所引誘！
3. 會員生日禮與滿額活動的運用，針對你的會員，給予生日來店禮，並享有生日優惠，這樣可以確保已經成為會員的顧客，保持一定的忠誠度！

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