在輔導藥局時，會遇到業主問我：「阿湯哥，我現在店裡的員工，有幾個待得很久的，開始有點懶懶的，甚至不願意配合，該怎麼辦？」我問說：「這幾個員工都是待多久了？」業主說：「大多數待了十年左右，有些還是老一輩就在的員工！」不曉得各位藥局老闆是不是也有這樣的問題呢？

如何激勵資深長老級員工

首先，你必須先搞懂這些所謂「待得很久」的資深員工他們的心態，從心態上根本解決這樣的問題，以這個案例，要了解的是：

1. 資深員工在以往有哪些貢獻，從這些過往的績效中，確認資深員工在組織中的價值。
2. 這些貢獻與績效，組織是否有給過獎勵、升遷等肯定，有的話最好，沒有的話，就該想想，我們是否虧待員工，導致員工有這樣的表現。

在了解這些之後，可以做的是：

1. 如果是曾經表現優異的員工，可以私下找來聊聊，並對這名員工表示出該有的感謝與感恩，甚至去訂製一個獎牌、獎盃，肯定他的成就！如此，可再激出他的熱情。
2. 如果表現一般，沒有什麼績優貢獻，我們仍是要給予適度表揚，至少他「沒有功勞，也有苦勞」
3. 並在過程中動之以情，讓這些資深用員工在聊天的過程中，可以知道自己在團隊中的價值，並因此願意再次拿出熱情！

那如果遇到仍舊無動於衷，或是，仍是我行我素,那就只好以績效考核來進行管理了！

進行該有的績效考核

當我們只有一家或兩家店時，由於員工數還很少，整個管理都還在「人治」的情況，在這個時候，人員的管理還不見得需要績效考核，但是，當店數變多，組織開始擴充時，就陸續遇到一些「人」的問題，而這時就必須建立正式的績效考核制度，讓人員的表現、產值績效能夠維持一定的水準！在進行績效考核前，必須先知道績效考核的目的是什麼！有許多店老闆把績效考核當作武器，用來對付員工，這樣很容易造成雇主與員工之間的對立！因此，導入績效考核前，店老闆應有的觀念是：

1. 績效考核是用來讓夥伴們，搞清楚自己的工作職責與重點；
2. 考核的指標設計，必須貼近實際狀況，而非評分者自己的想像；
3. 考核主要是用來讓店主管與夥伴溝通的工具，必要時，才是做為管理的工具。

有了正確觀念後，再來導入績效考核！而績效考核的指標可以先以較容易評估的量化指標，如業績達成率、成長率、毛利率等；再配合行為指標，如配合度、服務品質，這裡面比較難評的是行為指標，因此，通常都會有行為基準作為給分依據，比如說，我們要評核人員的積極度，行為基準可以是：

• 4-5分:會主動發現問題，並解決問題，遇到不懂的，也會尋求正確解答與作法。
• 3-4分:會主動反應問題，但如果沒有指示，即使有能力，也不會主動處理。
• 0-3:不會主動提問或自動自發，積極度尚待加強。

以這樣的基準，所有評分的人，都可以有個依據，如此評分的差異可以縮減許多。而在績效考核的進行方式要注意：

1. 每個月進行一次月績效考核，再來是每一季與每一年，
2. 可以設定各週期佔整體結算績效的佔比，如每月平均後，再與當季相加除二，如此，季考核就佔當季的50%比重，而每單月考核就佔1/24（月績效加總/12/2）
3. 在各指標可以設定比重分數，如量化的指標類佔總比例為60%，行為指標績效則佔40%
4. 指標比重可依據當季經營重點，進行微調。
5. 相關重點人員，需要有相對於工作職能的指標，如藥師與店長！

人員績效考核是用來管理運用的，在藥局由於需要高度的專業與服務，如果人員不夠積極，也無法可管時，將會成為藥局獲利的毒瘤！

面對藥局資本化的威脅，傳統藥局的出路在哪裡
在與許多傳統藥局的經營者互動時，常常都提到現在的藥局經營越來越辛苦了，尤其是現今又有藥局通過資本化，握有相對較多的資金與資源，使得本來就很競爭的藥局產業，增加更多經營上的難度！

藥局通路的競爭現況

藥局通路從店型態區分為藥房、傳統藥局、複合式藥局、藥妝店這幾類；目前在藥局而言較具規模的有躍獅藥局、大樹藥局；在藥妝則為康是美、屈臣氏、丁丁婦嬰藥妝、佑全保健藥妝，而後進者有Tomod’s及後來才進入台灣的松本清。而對藥局通路的競爭而言，藥妝則以康是美、屈臣氏、Tomod’s；藥局則以大樹+全家及躍獅藥局這幾個通路為主要競爭威脅！

傳統藥局面對的財團巨獸該有的思維

傳統藥局在面對資本化經營時，主要的劣勢有：

• 沒有資本化背景，在行銷上無法像其般鋪天蓋地。
• 由於自有資金不如這些已經資本化的藥局，因此在同一商圈店面的大小，也不如大財團；或是店點位置也相對比較差！
• 在裝潢與硬體上，即使好一點也要花個一兩百萬裝潢，然而整體規劃與格局，無法像大財團那樣，畢竟資金也是有限！
• 在獲利與回本上，大財團有足夠的資本，可以邊做邊調，等待回收，而傳統藥局就無法如此，在開業初期就需要控管好成本與獲利。

三方面思考找出出路

想要在這樣的市場競爭狀況下，找出出路，可以從以下的三個方向進行：

• 從專業服務強化：資本化後的藥局，在經營上為了跟股東交代，因此會在營收與展店上是為營運的重點，由於持續開店，在人力與人才的部分，往往會趕不上需求，因此，在專業與服務上，如果傳統藥局可以更強化，一定可以與這些已經規模化的藥局一爭長短！
• 從顧客關係導入：在顧客關係上，除了一般的客情，也可以考慮導入顧客關係管理的運作模式，如果可以當然以導入銷售系統與會員系統為優先，如果沒有足夠的費用，也可以運用雲端表單製作會員資料，讓顧客填寫，再加上社群工具的運用，讓顧客加入指定的社群，持續與顧客互動維持關係，這樣，就可以跳脫傳統的客情，提升為顧客關係經營的方式！
• 更彈性的營運：傳統藥局比這些已經規模化、資本化的藥局，在營運上的彈性相對高一些，因為，不需要通過太多層的決策，因此，在商圈上的競爭應對，相對也可以比較快，針對商圈中的競爭店，可以定期的視訪，並快速的回饋，以免貽誤商機！

傳統藥局雖然面臨許多市場威脅，但是因為藥局的經營核心還是在專業與服務，因此，只要能夠從以上三個方向思考，仍是可以立足與市場！

幾年前大樹藥局攜手全家，開始了全家x大樹的複合店，一度引起藥局通路的許多討論，現在經過了數年，市場上也沒有聽說太多負面的經營狀況；而這樣的經營模式，給藥局通路怎樣的反思呢？

傳統藥局的反思

記得全家x大樹的經營模式剛開始時，就有許多藥局反應「難道要叫藥師去包地瓜」等等之類的反彈聲浪，也覺得這樣的經營模式，在人員專業度是有問題的，只是，如今看來是否還是覺得有什麼不妥？藥局對於這樣的產業趨勢與變化，應該以正面態度進行反思：

1. 藥局加上便利商店會有什麼好處？
2. 是否可以因此吸引到新的客群？
3. 在賣場的呈現有哪些原則要遵守？
4. 既有的人力與服務能量是否足夠？
5. 在規範流程與制度上要如何銜接？
6. 有哪些新的服務內容需要準備與培訓？

這些都是可以反思的主題！那為什麼全家便利商店，要進行與藥局合作的複合式經營呢？

便利商店的經營優點

以連鎖便利商店的經營上，跟傳統藥局經營相比，有幾個部分的優點：

1. 組織與功能架構清楚：連鎖便利商店在組織功能上夠完善，在分工與職權上也很清楚，所有人員可以依據分工職權，執行所屬工作，因此，執行力上也比較能夠達到百分百。
2. 規範制度清楚：有完善的制度、流程與規範，加上組織分工清楚，在工作的標準與工作間的交接，也都有所依歸，不容易造成混淆不清，工作無法達到標準的狀況。
3. 商品分類方式清楚：便利商店的商品大、中、小分類都很清楚，這樣在之後的銷售分析、庫存迴轉分析以及商品評估，商品結構調整都可以依據分類結構，進行商品汰換調整。
4. 有規劃檔期活動：便利商店一直都有商品販促的活動，並搭配活動檔期的規劃，進行商品的優惠、組合販售、體驗活動、集點與滿額活動等。
5. 行銷計畫清楚：除了商品販促活動外，關於通路品牌行銷、宣傳以及因應季節、話題的行銷主題，都有一定的行銷計畫。
6. 人力資源規劃清楚：有完整的人員招募、遴選、培訓、晉升、考核與獎懲制度與執行方法，使組織可以維持所需的人才與人力！
7. 有通盤的年度計畫：由於連鎖經營，因此非常注重年度預算與經營計畫，這是為了讓組織各部門可以在統一的計畫上，齊心同力的朝一致的目標前進！

為消費者而言，消費習慣已經跟以往不一樣，加上知識取得較以往容易，民眾前來藥局諮詢前，多數都已經搜集了相關的資訊，因此，跟以往的消費者相比，並非完全白紙一張；因此，我們必須得思考，現在的消費者為何會來藥局？他希望藥局可以提供怎樣的服務？大樹跟全家結合後，強調便利性，包含可以在上午上班時來繳交處方籤，傍晚下班時就可以領藥；另外，除了生活便利品外，也可以一併購買到醫藥保健，美容養生相關的商品，在這個部分就是要給消費者，更便利的服務！
對藥局而言，要如何針對你的商圈需求，給予如同便利商店結合藥局一般，便利且舒適的服務，也是需要好好省思的部分！

面對競爭店的價格競爭該有的思維

1. 如果跟了，進來買的客人是你的客群嗎？
2. 這些客群會因此多買幾樣，其他的毛利較高的商品嗎？
3. 如果不跟，業績跟獲利真的會差很多嗎？

面對競爭店的價格競爭該有的應對策略

• 短期：
  可以向對手一樣全面下殺，但那只是一時的應對，長期還是要有打算
• 長期

1. 依據目標族群可優惠方案，比如說，你的目標族群是上班族，你可以祭出：憑xxxx名片，可以升級會員，並享有xx折優惠；如此，這些目標族群，就不會因此被競爭店搶走，只有非目標族群會被搶走！
2. 如果有會員制度，也有消費累積紅利，這樣最好！可以強調「每消費滿100元，可以集一點，每x00點，可折抵xx元」，這樣，當顧客累積一定點數後，會因為不想浪費這些點數，而不被低價所引誘！
3. 會員生日禮與滿額活動的運用，針對你的會員，給予生日來店禮，並享有生日優惠，這樣可以確保已經成為會員的顧客，保持一定的忠誠度！

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