門市的領導統御真的不容易，特別是在藥局的團隊帶領與士氣；因為，藥局的工作相對多元而且複雜，要讓大家團隊協作，需要有一定的信任以及情感。

我之前在某藥粧店擔任店經理時，為了讓團隊產生信賴，並可以互相支援，就運用了遊戲化的方式，成功的建立團隊互信合作的基礎。

每月分組競賽，提升人員士氣

當時，我把門市人員分為兩組，進行競賽。競賽的標準包含業績銷售、服務、話術、店務以及整齊清潔。並在每個項目中，訂出評分的規則與指標。並在每個月進行評分結算。

連結目標與檔期活動

評分的項目中，也會適度的將每月目標，還有檔期活動列到評分項目中。每月業績目標會分為早晚班的業績目標，並依據各組人員上班的班別，進行評分。而檔期活動中，包含活動前準備，活動陳列等等；如果有重點商品，也會設定個人銷售目標，這些都會是小組競賽的評分項目。

結合每月聚餐活動，提升人員情感

評分每個月結算後，輸的那組要請贏的那組吃飯。而我身為店經理就當裁判，而每個月小組競賽的聚餐費用，一半由我支付，另一半則由比賽輸的那組人員平均分攤。

因此，我帶領的門市每個月都在聚餐，大家從遊戲中的競賽，到聚餐的感情聯繫，也建立了一定程度的革命情感。

團隊的士氣帶領，有時候是運用這些互動所累積出來的，想想看，是不是也有什麼方式適合你的團隊呢？

藥局要打通線上與線下會員，其實並不難，現在就有許多藥局，運用通訊軟體，在進行處方籤的服務。 讓顧客上傳處方籤，開始備藥後，通知顧客前去領取處方藥，再進行系統的核銷。

除了處方籤的線上服務以外，如果要打通整個線上與線下的會員，藥局該如何來去進行呢？

打通會員前的準備

要打通線上、線下會員前，必須得先進行會員制度以及會員行銷的盤整，並且重新規劃相關的內容。 在我輔導的藥局，要進行O to O的營運導入前，就先開始重新規劃會員的制度，在其中我們做了以下的預備工作：

• 設定會員消費點數的運用：原先的會員消費點數，主要集中在保健食品的點數，而這些點數的使用，都在特定的類別有倍數的抵用， 比如說本來是一點這一塊錢，在特定的類別可以折到三塊錢。因此，進行點數的相關設定確認。將原本的消費累積點數，重新規劃。並且在消費可抵扣的點數費用，也做了上限的設定。 比如說，藥品是不可以集點的；保健食品每消費滿$100 ，可以集三點；醫學美容及美妝品，每消費滿$100可以集兩點，其他日用品每消費滿$100集點。 而在點數折抵的部分，則是設定為每100點可以折一塊錢。而且每單筆消費最高折抵該消費金額的20%。
• 確認會員消費累積的點數：因為長期以來會員消費的點數都沒有歸零，因此有許多會員的點數其實累積的蠻多的，而這些在未來都會造成營運上的負擔。所以，必須得先清整這些點數。 因此我們針對一年內未回購的顧客，進行分析之後，列出點數的級距，並開始通知這些會員要來使用點數。其他會員則找出未使用點數超出一定數量的，也進行通知。另外，就在店內張貼公告，再加上人員跟顧客告知點數歸零的政策。
• 會員優惠活動的規劃：設定相關專屬會員的優惠活動，譬如說會員價、買三送一等等優惠方案。另外再設定生日禮的優惠方案。 最後就是年度消費的回饋，也就是年度消費纍積滿多少錢，會主動寄發禮物卷，讓消費者來兌換這些回饋禮。

線上工具的評估

在重新規劃好會員相關制度與活動後， 接著就是要評估要運用哪些社群工具來去進行線上與線下的會員串聯了。 評估社群工具，則必須得從這幾個方向來去進行評估：

• 我的主要顧客群熟悉那些社群工具： 從你的主要顧客群來去分析，他最熟悉的社群工具會是哪一個？是FB、IG、LINE還是？ 從他們最熟悉的社群來去著手，這樣子是最能減少在顧客端執行的障礙。
• 我的人員是否熟悉這些社群工具：除了了解主要顧客群熟悉的社群以外，也要進一步來去跟門市人員了解，他們是否也熟悉這些社群工具。 先了解人員對社群工具的了解之後，再來去評估導入的優先順序，以及可能要進行的相關培訓內容。
• 哪一個工具是最有效果的：當然要先針對工具的效果，來去進行評估了。綜合上面兩個評估點，交集越多的社群工具，通常是在初期執行時最有效果的。 當然，如果已經有同業在運用的社群工具，也可以進行分析比較，來去進一步了解哪一個社群工具在效果上面是最顯著的。

透過這樣的評估之後，就可以來去確認初期要導入的社群工具了。通常我們會運用通訊軟體來去進行線上跟線下的串聯。而在這個輔導案，就用LINE OA來去進行跟會員的互動。

從示範店開始

開始導入時，為了讓整個流程更順暢，也提升門市人員的執行力，減少大家因為不熟悉，所造成的問題，就決定先找一家店當示範店。在流程順暢後，在有示範店進行說明，接著才是逐步導入全門市。

在遴選示範店時，有幾個原則：

• 示範店店主管必須是最積極、最有責任心的。
• 相對比較要是最熟悉社群工具的門市人員。
• 能夠在執行中提供建議，並進行修正的團隊。

透過這幾個步驟，藥局就可以順利的串連線上跟線下。

傳統藥局的晉升制度，如果沒有一套培訓的方式，以及晉升考核的制度，那麼在人員晉升為幹部後，常常都會有問題產生！

常見的藥局幹部晉升

有太多的傳統藥局，在人員晉升上，總是以「表現」作為判定，當老闆認為表現得好，就有機會升遷。常見的表現又是以銷售能力為主；銷售得好，會做業績的人員，通常容易被賞識！但是，當以「表現」作為判定後，晉升上來的人員，多數不見得符合應有的能力！我之前也在我當職的藥局通路上遇到這樣的問題。那時我剛到這間公司兩個多月，老闆當時覺得某位店長不稱職，要我去替換掉他；我當時跟老闆說：「公司不曾教過人員如何當店長，就這樣換掉會讓人員心理不舒服。」因此，我自告奮勇跟老闆說，請他給我三個月，我親自去門市培訓他，老闆也答應了。最後，這個原來被老闆不看好的店長，也在三個月的過程中，通過培訓的考核，繼續留任。

參考連鎖通路的晉升培訓

舉我之前待過的連鎖藥妝為例吧！這家藥妝店在門市人員晉升訓練上，大概分為店副理、店經理及區經理三個階段。當新進店職員到職後滿三個月，並且通過考核，就可以由主管推薦去參加店副理訓練。訓練的內容除了整合三個月以來，門市自訓的店務內容外，也在訓練課程中，加入店副理應有的工作職能，包含店副理的職責，店副主管的帶人與溝通等。訓練完之後，並於一週後進行筆試，通過筆試後，在進行口試，口試題目由主考官抽題，每個應試者不同題目，抽到題目後給一週準備時間，再統一上台報告，通過後即可取得儲備店副理資格。之後當有店副理職缺，在通過面談，於面談中通過評核後，即可晉升為店副理。

而店經理則是在店副理期間表現良好，並通過考核後，即可由主管提報，參加店經理訓練；訓練方式與過程跟店副理一樣，教導店經理應具備的職能，課程結束後一週進行筆試，通過筆試後，再以小組方式進行門市單店活動規劃、執行與檢討，並提出報告，上台發表。只要通過這些考試，即可取得儲備店經理資格。之後有職缺時，也一樣要經過面試評核，通過後可實際接店，但需實習三個月，三個月中，每個月都要參加人評會的績效報告，三次報告通過後，可晉升為正式店經理，如果不通過，延長實習在三個月，如果還不通過，則降回店副理，由後補儲備店經理替補。

區經理的晉升則是由績優的店經理中選拔，直接進行面試評核，通過評核者，可先實習帶區，並由該區域經理指導，三個月後進行評核，通過者可以晉升正式區經理。

藥局幹部的晉升訓練

當然，如果傳統藥局要進行這樣的晉升培訓，沒有連鎖通路的經營規模，以及組織人力的話，其實很難真的這樣進行！

通常，我在輔導傳統藥局時，會以這樣的方式建立適合的門市晉升訓練：

• 先確門市基層主管的階層架構，如：店職員（藥助）、店副理、店經理。
• 確認基層主管階層架構後，接著就是釐清工作職責，店職員跟店副理的區別有什麼，店副理跟店經理的區別有什麼。
• 找出可以訓練不同職能需求的內部訓練員，如果有些職能需求內部沒有可以擔任訓練員的，則可以找外訓課程去參加，甚至找外部講師進行內訓。
• 確定後，就可以列出訓練檢核表，透過檢核表進行訓練考核，完成訓練評核並通過面試評核，即可以晉升職務。

如此的方式，較適合傳統藥局的晉升培訓，也是比較容易操作的方式。

面對問題人物，不能得過且過，因為，他的問題可能會成為整個團隊的問題，所以，身為經營與管理者，就應該正視問題，並且直接面對解決！

這個案例是我在某知名藥妝店擔任店經理時的實際案例！

到任的新店有問題人物

當年，我因為在B級的經營與業績表現不錯，因此有機會被調任到這家A級店。剛到任時，我開始對這家店進行了解，除了分析業績數據外，也開始了解這家店既有的人員。這家店除了店經理以外，還有一位店副理以及兩位店職員，再加上八名兼職人員。在經過幾天相處與了解後，我發現其中某一位店職員是有問題的！比如說，我在電話中跟他交代工作，他會很沒禮貌地回我：「店長，你是白痴喔！」我當下也不發作，就先留意並繼續觀察，後來才知道這個店職員是當區所有店經理都「公幹」的人，也就是說，他是沒人要的！

在知道這個狀況後，我很快地跟我的區主管聯繫，跟他進一步了解狀況，並且高知他我接下來要處理的方式，讓他知道也在後續如果有狀況，比較能夠反應。

接著，我就找這名正職員工進行一對一訪談。

進行人員訪談

當天，我把他叫進門市的辦公室，也不讓其他人打擾，進行一對一訪談。我開誠佈公的說：「你知不知道，你是被全區公幹的？」他一聽到愣了一下，然後搖搖頭。我接著告訴他為什麼，也告訴他他哪裡是不好的。他到職一個多月的期間，又是社會新鮮人，沒有人跟他說他的這些行為跟問題，所以，他根本不知道自己是有問題的。後來我也告訴他，我希望他做到哪些事情，並更正哪些行為，詳細的說明清楚後，我跟他說：「你之前的表現，我現在忘了，你之後是怎樣的人，一個月後我們來看，我希望你可以調整過來！」

一個月後人員的調整

一個月後，這個正職人員真的調整過來了，他的改變許多人都看到了！

他告訴我，沒有人跟他說這些，也沒有人讓他看到自己的缺點，因為我，願意跟他這樣說，也很有耐心的教導他，帶領他，才能夠調整改變過來！

在十多年後，我們又在另一家藥妝店相遇，當時我是總部幕僚，他是某家加盟體系的採購，我去到店裡時，他看到我主動跟我打招呼，又再次提到當年，一句句的感謝！

面對人員的問題，千萬部要置之不理，好好的處理才能有好的結果！

連鎖店的經營在優惠活動上往往都是競爭激烈的！而在活動上通常會遇到競爭對手，直接複製同樣的活動。如果遇到這樣的狀況時，其實也不用太過緊張。

競爭店抄襲優惠活動

我就曾經遇到競爭對直接抄襲優惠活動，像是保健食品買四送一；或是通過檢測活動，就可以取得商品優惠等等優惠活動方案。而這些活動方案，因為相對比較超值，對其他競爭對手也產生了業績上的影響，所以當對手了解活動內容後，就跟進所有的優惠方案。

而遇到這樣的情況，其實也不用太緊張，因為競爭對手其實比你更緊張，才會直接抄襲活動來應對！當有這樣的情況，表示你的活動是奏效的，才會讓競爭對手這樣的反應。

競爭店抄襲寶寶爬行活動

在我輔導的藥局，也遇過被競爭對手直接複製長年舉辦的寶寶爬行活動！在競爭的對手中，因為長期看到我輔導的藥局，每年都會舉辦寶寶爬行活動，而且供應商的業務也會參與活動的執行；因此，透過這些業務來了解活動舉辦的方式，在某一年也開始舉辦這樣的活動。

但是，從對方所提供的宣傳單中，可以看到整個活動的規劃以及商品優惠的方案，其實是不夠完整的！並且在實際派員到現場了解後，發現對手只是模仿到一些皮毛，根本沒有辦法做到跟我這間輔導的這家藥局同樣的顧客體驗！

關鍵核心很難被抄襲

其實，有許多的活動在計劃的過程中是相當重要的！包含針對目標客群以及商店所具備的軟實力，來去進行整體的規劃；在這樣的前提下，競爭對手就算看到活動的狀況，也很難完全依樣畫葫蘆，做到同樣的顧客體驗！

就像我輔導的這間藥局一樣，長期以來深植人心的專業，以及優質的服務體驗，再加上相對比較有規範制度的基礎，整體的優勢就已經不是競爭對手可以比擬的！再加上長年以來的活動累積，無論在規劃上以及經驗上，都能夠做到好還要更好，而這樣的關鍵核心，就不是一般藥局可以輕易跟上的！

前面我們提到了傳統藥局在新品上架所面臨的問題，並且也提供了傳統藥局在新品上架機制中，可以有的精進方式。那傳統藥局在新品上架的機制上，可以如何來規劃？

新品上架的評估標準

首先就是要來規劃新品上架的評估標準！傳統藥局針對新品的評估，應該要有一個標準的評分機制。這些評分的項目包含了商品的毛利率、商品的外包裝、商品售價以及市場競爭力等等。

在商品毛利率上，可以根據不同類別設定引進新品的毛利率。比如說保健食品的毛利率，在評估上超過60%的毛利率時，在毛利率的評分上就可以給予滿分；如果是在50%到60 %之間的毛利率，就可以給予90分的分數，依此類推來去規劃毛利率項目的評分標準。

商品的外包裝其實也是關鍵，有些商品外包裝過於傳統，在設計上或者顏色上無法吸引消費者，在銷售上面就會比較吃力了。

市場競爭力則是以市場需求為主，透過市場的調查，或者是內部人員的評分，來去確認是否適合引進；比如說，商品詢問度高低、網路評價好壞、品牌口碑與吸引力等，都是評分的重要項目。

新品上架的陳列位置

新品上架之後，在賣場也要有規劃好的陳列位置。可以規劃一個新品上架的專區，來去作為陳列的規劃；或者是在該品類上來去進行商品陳列的調整，讓新品上架後有陳列的位置。

新品上架時，也可以考慮跟著檔期活動一起規劃，並且有一個主題專區在做陳列，這個時候當然就要有一些陳列道具的規劃，讓陳列的視覺更有看頭了。像是運用掛旗或者是貨架層板的看板，來去增加視覺的效果，商品更能夠吸引消費者的目光。

新品上架後的評估

新品上架後的評估與檢討，也是非常重要的！透過評估以及檢討，可以確定新品銷售的數量是否如預期，如果銷售的並不如預期，那麼就要開始展開後續的處理了。

因此銷售後的檢討，就必須設定新品上架後要監控銷售的時間多長，通常會六個月為基礎進行監控。在前三個月會是關鍵，於期間進行銷售的監控，當銷量不如預期時立即進行處理，比如說規劃銷售優惠活動，或者規劃體驗活動，來去刺激買氣。

銷售不如預期的原因也是要被檢討的，在確認原因之後，也可以作為新品上架評估的經驗，並檢討是否在評分表的項目上要做調整，整個新品上架的評估不斷地優化！

連鎖店在業績目標的管理上，往往會有許多的問題。比如說，人員總是覺得總公司設定的目標太高了，根本不知道門市有多辛苦！或是，人員覺得如果這個月做太高，下個月的目標一定又被加上去！

類似這樣的心態，都會是在做業績目標管理上的障礙！尤其是藥局這個業態，銷售業績絕大多數會因為人員的態度，願不願意做業績有很大的關係！因此，人員對業績目標的態度就很重要了。

業績目標的溝通原則

業績目標的管理者，如果沒有做好業績目標溝通，就會造成人員面對業績目標時，心態不見得正確！有的會覺得，公司故意把業績訂得這麼高，就是不要讓門市領到獎金；也有的會覺得，公司對現場不是很了解，甚至抱怨：「怎麼自己不來做做看呢？」像這樣的負面反應。

業績目標的溝通，主要是要讓藥局的從業人員了解，公司為什麼會設定這個業績目標？讓人員清楚目標設定的依據，如此，人員也才能以同樣的立場、思維，面對業績目標，並思考該如何達成。另外，在做業績目標佈達時，也要先以門市人員的角度思考，這樣的目標有什麼難度？門市可能需要怎樣的協助！

當目標設定太高時，該如何面對

如果，目標設定真的太高了，又要如何跟藥局的夥伴溝通呢？

這時候，就要以協助者、輔導者的立場，引導人員去思考如何達成這樣的目標！千萬不能只是告知業績目標，卻沒有協助，這樣會讓人員很不高興，嚴重的話還會有負面的情緒！

我之前在做營業主管時，遇到目標較高的時候，都會這樣跟門市主管溝通：

我：「這個目標，如果以你平常的狀況，大概多了50萬的業績！如果，我幫你申請一個商品優惠活動，你覺得還會差多少？」

門市主管：「我拼一下，應該只能多做10萬的業績，還差40萬耶！」

我：「那如果我們來辦一場特賣會，你覺得呢？」

門市主管：「如果只是一場，可能還是不夠，如果辦個三場，我覺得有機會！但是，活動要有…..，這樣比較穩當。」

就這樣，提供資源或協助，引導門市主管，以正面積極的態度去面對這樣的高目標，並且思考如何完成！

以當責的態度面對業績目標

最重要的就是，要培養門市的主管當責的態度！當面對目標時，應該以正面積極的態度去思考，如果發現在目標上有難度，除了思考團隊如何因應以外，在有需要的時候，也應該向上請求協助。有了這樣當責的態度，在業績的達成管理上，也能夠更符合公司的需求！