許多藥局的店老闆， 習慣把事情自己扛下來，結果把自己累得要死，員工只要輕鬆工作就好了！為什麼會有這樣的狀況呢？根據我多年的輔導以及經驗，通常會有這樣的情形，都是因為老闆覺得員工做的都不夠好，或者是在團隊中的分工不夠明確，導致工作執行力不好！

認為員工都做不好

這是許多老闆的通病，總是覺得萬事都要自己來，要不然這些員工總是沒有辦法做到自己要的標準！與其這樣子做都做不好，倒不如自己來比較快！就在這樣的心態下，員工當然沒有辦法在工作上養成應有的能力，老闆當然也會把自己搞得越來越忙、越來越累！

尤其是以藥局經營的型態，有許多的專業以及經驗，不論是什麼原因，如果沒有做到應有的標準，那麼在後續會有許多問題存在！而在多數的藥局，並沒有完整的一套培訓的制度以及方法，通常都是採師徒制的方式，在這樣的教導以及指導下， 很容易因為沒有完善的教學培訓模式，導致學習的成效有限，而在藥局通常都很需要「即戰力」，如果人員一直沒有辦法搞定自己的工作，老闆們通常也沒有耐心，所以會直接插手處理掉這些被他認為拖延的工作了。

權責不清楚 工作執行力不佳

傳統藥局在工作分工上，通常沒有非常的清楚的分工！尤其是店數不多，或者是個體戶的藥局，往往都是大家講好就好，能夠互相支援當然是最好的！長期會以培養工作默契的方式，代替這些組織上的分工以及職權的分責。 而在這樣的情況下，因為並沒有很清楚的分工職權，就會導致員工們沒有負責任的習慣！因為他會覺得，他只是來協助這些工作的，而有問題的時候，他也沒有能力可以扛責任，這些應該都是老闆要自己承擔的！ 在這樣的心態下，當然也就不會有足夠的能力來完成老闆的期待。當然，這也是因為老闆自己本身一直 把工作攬在身上，在不放心員工的情況下，員工當然也不敢去擔這些責任；因為不論他怎麼做，老闆總是不滿意！

這樣子怎麼會有好的執行力呢？那該如何才能夠解決這樣的狀況呢？

完善的培訓與清楚的組織分工

想要解決這樣的狀況，那麼你就必須得先完善你的培訓制度以及組織分工的權責。你的培訓制度必須得劃分為新人培訓、在職培訓以及專業培訓這幾個部分。並且優先來去完備在新人培訓的部分，因為這個部分是許多藥局沒有辦法做好的地方， 甚至連已經待了好幾年的員工，有許多基本的動作可能都無法達到你的期待跟要求！

另外，當然就是要建立應有的組織架構，就算只有一間店，一個體戶的藥局，也要有這樣的基本架構，並且設定好每個職務應有的工作權責，這樣子才能夠讓員工依據自己的工作權責，提升應該要有的工作能力，而且也可以以此要求他應該肩負的任務以及責任。

藥局老闆們！趕快開始著手進行改善吧！不要總是事事自己一個人扛著，這樣子有一天你會累垮的！

傳統藥局的獎金制度，通常是以銷售商品為主要的獎金來源，但是這樣做，會造成人員彼此互相搶業績的狀況，那麼到底該如何設定獎金制度呢？

達成業績目標就有達成獎金

傳統藥局可以將業績獎金設定為，達成單店營運目標之後，在門市的每一個人都可以分配的獎金。當然每個人分配到的獎金比例，都是按照規定來設定應該分配的獎金比例。

如此，主要的獎金來源是以整間店的整體營收為主，每個人的努力都可以作為業績達成的績效，那麼當然也就可以使業績能夠達到原先所設定的目標。

當然，如果單純的設定共同的業績達成目標，那麼也會造成銷售能力好的銷售人員，覺得不公平；所以可以再另外設定一些商品銷售獎金作為第二份獎金的來源，以避免造成銷售能力好的人員放棄銷售的狀況。

這個部分我們在另外一個章節再來進行說明。

讓獎金跟藥局獲利連結

在設定營業目標的時候，也要考慮單店損益平衡的數據，根據單店損益平衡的數據，來去設定應有的業績目標。

當然，如果是已經經營很久的藥局，而且業績已經持穩，甚至已經超過應有的損益平衡點時，就必須得用成長率來設定業績目標，而不是單純的損益平衡來設定目標了。

如果是新開的藥局，那麼在設定業績目標時，是以損益平衡點作為基礎，在一開始營運時如果沒有辦法達到損益平衡點，就要設定以一定的時間為基準，在多久可以達到損益平衡點往前推算，來去設定每個期程的業績目標。比如說設定以一年達成損益平衡為基準，那麼在前三個月、前六個月，下半年度這幾個期程，應該設定多少的業績目標，才能夠達到這樣的損益平衡點。

以團績發放目標達成獎金

有了業績目標之後，就可以設定業績達成率跟獎金發放比率的基準，比如說業績達成100%，就可以發放5%的營收獎金，以此類推，以一定的級距來去作為獎金發放的計算。

而這樣的獎金計算，是以藥局門市團績作為基準的方式，計算出來的獎金提供給藥局門市所有人去做分配，

以團績作為獎金的發放，可以減少人員因為個績獎金的制度，所造成搶業績的狀況，也可以讓所有人以團隊協作的方式，達到整天藥局共同營收的目標。

在我的輔導客戶中，有許多的藥局二代的輔導，而這些藥局在上一代的經營往往都有一些基礎了，也留下許多資深的員工在這個體系中。

老員工與經營的障礙

在藥局體系中，老員工通常在銷售能力上都是相當不錯的，也因此背負著許多營收的目標；但是也有一些老員工，因為年紀已經有了，子女通常也已經很大了，在經濟壓力相對放鬆的情況下，工作上的積極度就已經不高了，因此有的老員工已經呈現「養老」的工作型態。

也有些老員工，也因為銷售能力很好，深得老老闆的讚許，也幾乎成為了「國王人馬」，而這樣的人，在工作的其他表現上，有些並不是很好，甚至有許多破壞規則的做法，在經營管理上總是讓人覺得非常頭疼。

我就遇過一位門市店長，是老老闆留下來的人，甚至聯合門市其他人員，一起「要求」二代老闆，給他所想要的福利。

老員工的優勢

當然也有一些老員工，不論是在銷售能力上，還是在藥局的管理上，都是表現得可圈可點的。而且這些老員工對於藥局本身的發展都非常的清楚，也知道許多的規定以及規則。

而這些老員工存在的價值，一方面可以讓藥局有持續的銷售營收，二方面也可以在整理公司的規章制度以及流程時，協助讓制度更符合實務需求。

另外，這些老員工某些程度因為待在公司的時間夠久，在團隊中也是有相當的影響力的，如果能夠善用這些員工的影響力，也可以讓組織在發展的過程中，能夠更快速的調整轉型。

團隊的活力與永續經營

因此，如何讓上一代傳承下來的好員工，在新的團隊有更好的表現，就必須得將這些老員工的優點發揮出來，並且尊重這些老員工，讓他們願意也開始傳承下一代的幹部，讓整個團隊的活力能夠持續的發揮，才能夠讓藥局能夠永續的經營。

我也在輔導的某一間藥局體系，經過一年的調整以及輔導，成功地讓這些一代的老幹部，提升經營管理的職能；並且也在這一年的過程中，順利地讓一代的幹部願意退居，讓二代的幹部上場來去管理藥局門市。

所以，當你面對老員工時，你會怎麼做呢？

傳統藥局在做人員績效考核，往往沒有一個客觀的考核標準在進行，因此造成許多在考核上面不是很公平的情況！

人員表現以「主觀」為主

傳統藥局在人員績效的考核上，很多時候都是憑老闆的感覺在做評分，所以常常會形成，銷售業績很好的人員，就會被認定為能力很好的儲備幹部人選，或是能夠晉升為主管的人員，通常都是銷售能力很好的人員。

雖然也有一些藥局體系，有績效考核的流程，但是在評分的標準以及項目上，還是有著太多的主觀評分項目；因此在評分的結果上，還是會以近期的印象感覺來去進行評分。

如此，絕大部分績效評分，還是以「主觀」的結果進行評分了。

用扣點數在做要求

也因為沒有標準的績效考核項目，但是總是希望人員的行為能夠符合規定，所以想來想去，就開始有了以點數做獎勵的方式，來去作為要求的基準。

比如說，如果行為不符合要求時，就扣點數作為懲罰；如果達到某些標準時，就加點數作為獎勵，而點數的總積分，作為獎金發放的標準，以這樣的利益勾稽來去要求人員，讓人員能夠符合要求的標準。

這樣雖然不失是一個方式，但是因為沒有完整的規範制度流程，所以長期執行下來，最後反而會讓人員完全以利益作為行為評估的標準；最好造成，如果所有的要求以及任務，沒有以點數作為條件的情況下，人員就不會有任何執行的動力了！

不知道該如何建立考核

當然，許多藥局的經營者也很清楚這個狀況，也希望能夠建立一套完善的績效考核制度，但是卻苦於不知道該如何來去規劃！

藥局經營者如果想要建構一套完善的績效考核制度，就必須得結合薪資獎金、人員考評、晉升培訓以及職涯發展這幾個架構一起進行規劃，才能夠形成完善的績效考評架構。