傳統藥局在客單價的呈現，一般都在五百至一千元之間，而如果想要提升顧客，在藥局消費的客單價，常常都會是以專業銷售為主。其實，商品的陳列也是可以提升客單價的哦！

藥局的客單價

藥局的顧客在消費的客單價，普遍不會太低；而客單價的結構，在藥局多數是以品單價為主。什麼是品單價呢？其實就是，消費者每一筆消費，所購買的商品平均銷售金額。一般而言，藥局的面銷，容易把高單價商品銷售出去，所以，可以在高單價，且需要解說的商品上，進行陳列規劃，誘使消費者對商品產生興趣，進而提問。

而在購件數的部分，就是平均每筆消費，顧客購買的商品件數。在藥局的銷售裡面，保健食品最常以這樣的方式進行銷售；比如說，買四送一或者是兩件八折等等，這些組合銷售，都是可以讓消費者增加購買的件數，以此來增加平均客單價。不論是品單價還是購件數，都是藥局在銷售商品時的商品結構模式，也是提升客單價的思考方向。

商品陳列與客單價

ｃ當然就是透過購件數，以及品單價的思維，來去進行商品陳列的規劃。

• 增加顧客購買商品的件數：

在陳列上，挑選會讓顧客衝動購買的商品，促使消費者在遊逛藥局賣場時，會將商品放到購物籃內。

或者是，將某些類別的商品，組合買幾送幾的方案？或者是滿額折扣、折價的方案，再透過特殊陳列，來去誘使消費者消費。

• 促使顧客一次購買高單價商品：

這類的商品通常是需要面銷的，因此可以將這些商品進行櫥窗型的陳設，以勾引消費者的目光。比如說高單價的魚油，因為跟一般的魚油相比較是比較貴的，因此需要以特殊陳列的方式來吸引消費者。

提升客單價的陳列

而這些陳列擺飾，要放在哪些地方才可以吸引到消費者呢？

• 端架陳列：可以將商品陳列在走道而且明顯的端架上，再給予適當大小POP，就可以吸引到顧客駐足並了解商品。這個位置不僅適合放提升構件數的商品，也適合放提升品單價的商品。
• 櫃檯陳列：包含櫃檯結帳封面，還有櫃檯前架，這個區域適合放衝動型購買的商品，也就是提升購件數的商品。比如說，加購商品這一類，就可以提升顧客購買的件數。
• 後壁櫃陳列：就是在櫃檯後方的壁櫃陳列區，這個地區因為在櫃檯區，很適合進行面交的銷售服務。因此適合擺放提升品單價，這也類的高單價商品。

透過這樣的陳列方式，藥局可以藉此提升消費者客單價，也因此能夠提升營業收入。

有許多藥局，在有一定的店規模數之後，都會成立總倉來去協助門市補貨的機制。而總倉的建立，以及相關的作業有哪一些需要注意的呢？

藥局總倉建立的時機

藥局在建立總倉的時機點，通常在有第三間店的時候，就可以考慮有總倉的功能了。通常在這個時候，會有總店來去作為倉倉的功能，這個時候店跟倉之間的庫存是相通的；而總倉的人員通常也有總店的門市人員，來協助相關的工作。比如說商品調撥的工作。這個時候的總倉還不算完全的總倉功能，只是門市間調轉貨的方式，來去形成總倉的功能運作。

藥局總倉初步的模式

當有第四間店的時候，就建議要有獨立的總倉來去運作了。因為分店數變多了，如果再讓總店結合總倉的功能，那麼會有許多延伸出來的問題。比如說庫存混亂、人員分工權責不清楚等等問題。

總倉初步的運作模式，可以把它想像成一個集貨倉的概念，讓有需要入倉的商品，集中在總倉來去進行出貨。一方面可以集中採購量，來去跟供應商取得更好的進貨成本，二方面也可以讓整體的庫存迴轉績效呈現更好的狀態。這樣子可以避免各店庫存過高，形成因為庫存積壓所造成的資金問題。

藥局總倉建立的原則

藥局總倉建立的原則，可以分為幾個方面：

• 入倉原則：有哪些商品需要入倉呢？這些原則會影響到總倉所需要的空間大小。通常優先考量的是，有最小訂貨金額與訂貨數量，但是銷量並不是很好的商品，可以考慮入倉，因為這些商品如果不入倉，各店都會因為最小訂貨金額或數量的限制，增加許多庫存。再來就是有切口合約，要統一管理合約的商品，這樣比較便於進行總進貨量的管理。另外，要考慮迴轉快，但容易缺貨的商品，為了避免缺貨損失，也好考慮是否入倉。還有一些體積較大，但是銷量也快的商品，比如說奶粉、奶水與尿布這一類的商品，也要考慮入倉。其他，可以根據藥局經營的狀況，設定出商品入倉的原則。
• 總倉功能：總倉成立就是為了要讓「貨暢其流」，並且運用集採的功能，取得更大的採購毛利。另外，也因為有總倉，在遇到有商品大賣時，或是檔期與季節性的需求，也可以提前規劃存貨需求，避免因為因為市場缺貨，沒貨可賣。
• 空間規模：藥局總倉的空間規模，一開始所需要的空間不會太多，主要就是前面提到的集採所需要的庫儲空間，到了分店規模多於三家後，會開始需要更大的空間。而這個空間會以「入倉原則」為依據，確認所需要的空間。另外也要根據「總倉功能」，歸畫空間運用。在空間的運用上至少需要：固定儲位區、機動儲位區、退貨區、理貨與整貨區。出入口至少有兩個，分為出貨碼頭跟進貨碼頭。

現在有越來越多的藥局，會在藥局門口做陳列或佈置，來去吸引路過的消費者到藥局購物。但是，常常看到許多的藥局，在這些門口的陳列佈置上，呈現的方式並不是非常得好。有時候只是把商品擺出來而已，這樣子又要如何來吸引路過的顧客呢？

門口陳列的原則

門口的陳列必須得依據一些原則，才能夠在不觸犯法規的前提下，達到吸引過路客的目的。在陳列上，因為是在店門口，而門口通常會有騎樓或者是直接鄰近馬路，如果在陳列上佔用到這些公共空間，是會被檢舉並且開罰的。因此，如果想要常態的做門口的陳列，那麼在藥局初期進行裝潢規劃時，就必須得往後退縮，來去騰出門口陳列的空間。

接著就是商品陳列的呈現了，在門口的陳列，可以運用一些陳列道具，來去達到陳列的效果。比如說以貨架做陳列，每一層的品項不超過三個為原則，再加上一些促銷的活動POP，就可以呈現很生動的視覺效果。

如果是用落地陳列，也可以運用落地陳列的道具，或者是直接堆疊落地的方式，來達到量感陳列的效果。只是在落地陳列的POP，不能低於A4大小的規格，如此才能夠達到視覺上的效果。

因此，門口陳列的原則，主要包含不觸犯法規，以及在商品陳列的道具運用，還有量感的陳列再加上POP的運用，都可以依據這樣的原則來去進行陳列的規劃。

如何挑選商品

門口陳列的商品，在挑選的原則上，主要有兩個原則：首先商品的類型，盡量以大眾化商品為主，這樣子才能夠吸引多數人的目光。第二個在商品的售價上，必須得選擇價格相對較低，也較便宜的商品。如果選擇價格較高的商品，就會讓消費者覺得這間店銷售的商品都很貴。

商品的挑選，可以透過銷售的狀況進行分析，來去選擇可陳列在門口的商品。如果有銷售系統的藥局，則可以透過系統中的商品銷售排行榜，根據銷售量的統計來續依序排名，當然在選擇商品銷售統計時，要先排除藥品跟醫療器材這兩個大類，再來進行排序，才能夠找到更多大眾型的商品。在找到商品之後，根據前面講到的兩個原則，尤其是價格帶的部分，進行門口陳列商品的挑選，就可以找到適合陳列在門口的商品了。

如果是沒有銷售系統的藥局，那麼就可以依照訂單的狀態，統計相關訂單的數量，來去挑選商品了。

還有一種方式，就是參考連鎖性的藥妝店，在門口陳列的商品屬性以及優惠特價，來去找尋這一類的商品進行陳列的規劃。

陳列商品的評估

門口的陳列要多久調整一次呢？每次被藥局問到這個問題，我總是會回答：「藥局而言打食相十天到15天調整一次。」只是調整的依據是什麼呢？要如何來進行評估呢？

門口的陳列必須得每天進行銷售的追蹤，觀察銷售量的變化，來去進行陳列上的調整以及評估。而前面提到的10到15天做一次調整，只是個概數的觀念。每個藥局必須得根據自己所在的商圈，以及銷售的狀態，進行觀察及評估。才能夠抓出，要多久來調整一次門口的陳列的頻率。

陳列商品的的評估，因為是門口的商品陳列，當然是以銷售量再去評估，並依據調整陳列的日期，前後期比較，透過比較卻可以進行銷量的檢討，也可以確認這些商品是不是如預期的可以提升來客，並提升銷量。

在藥局的經營，會遇到某些人員並不想要晉升為管理職；尤其是專業人士，通常會只想要做好自己專業工作。像這樣的人才，也要有相關的職涯規劃。

人員的職涯發展

人員的職涯發展中，除了晉升為管理職以外，也要考量非管理職職務職涯。像是藥師，如果並不想晉升為店經理，那麼就可以往專業藥師或者是教育訓練藥師等等的職務來去發展。

一般人員，如果不想晉升管理，但是在各項店務及銷售服務的經驗，還有工作的認真度，經過考核也是有不錯的評價時，則是可以朝資深人員的職務來去發展。

如此，才不會讓不想晉升管理職的人員，老死在一個工作上。也可以激發他們的上進心，更能夠加重他們對工作的責任感。

從多元發展角度看待人才

以藥局的經營而言，除了管理訓練以外，也要加入更多的專業訓練。比如說藥品的專業訓練，保健食品的銷售訓練、醫學美容的專業訓練等等。這些都是為了讓從業人員，具備應有的專業知識，並且在顧客服務上能夠使顧客滿意。

另外，以人才的發展而言，好不容易培訓好的人才，又了解內部的運作方式，如果因為職務發展的限制，而離開了不是很可惜嗎？因此，藥局在人才的發展上，應該規劃更多元的發展，才能夠留住人才。

結合職等職級的規劃

在這些職涯的規劃中，也要跟薪資的職等職級來去對接，如此在晉升或者調職時，也能夠有所對應，在人才的發展上也會有所幫助。

常見的是，許多藥局在人員的調任上，沒有完整的規劃，只是調整他的工作內容，頂多也只是加了一些加給，但是人員卻不知道自己在這個職務上，是在組織的那一個位置？在職級職等上是怎樣的階級？如此，對於有心發展職涯的人，會對於現況不滿足，在達到一定的極限時，就會萌生要離職的想法。

在職級職等的規劃上，是根據工作職務去進行階級的規劃。在升等時是會配合加給來去加薪，在升級時則是要透過考核或認證，來去進行本俸的調整。

另外，在門市單位的職級職等，以及總部後勤的職級職等，也要有能夠對接的職務。比如說，店長的職級職等同於總部的課長，如此在做職務的調轉時，也能夠更清楚自己所在的位階。

因此，如果面對到不想往管理職發展的門市人員，那麼在職級職等上，也可以等同店長的職級職等，只是少了店長職務的加給而已。

藥局在人才的養成以及晉升的管道上，必須得有多元的規劃，才能夠有更多的人才支持連鎖經營的方向。

在傳統藥局的培訓中，往往著重在專業的培訓，在相關經營管理，以及職務的培訓並不是很重視。有的時候是因為沒有這樣的培訓能量，有的時候是因為沒有足夠的時間，去進行這類的培訓。

專業職與管理職

在藥局的人才可以分為專業人才以及管理人才這兩大類。專業人才的部分當然就是以藥師、營養師等等有相關專業背景的人才為主。而管理人才指的就是，有經營管理能力的人才。所以在晉升的管道上，應該也要有專業職跟管理職這兩個部分的職涯發展。

比如說，有些藥師並不想要往管理職發展，他就可以專注的來去朝向藥師這個職涯來發展，一路從基礎的藥師到區域的藥師，再到教育訓練的藥師或者是總藥師，這樣的職務來去進行自身的職涯規劃。因此藥局對於藥師等專業人才，在職涯發展上也要有相關的規劃，才能夠留住人才。

而沒有專業證照的人員，除了基礎的專業培訓以外，也可以朝管理職來去進行發展，在職涯的發展上，就可以從店職員到店副理，再到店經理，最後能夠再往區域主管發展。當然如果有專業證照的人才，想要朝向管理職來發展，也可以根據這樣的管道來晉升。

專業培訓與加給

在專業培訓上，可以規劃相關的專業培訓內容。從藥品到保健食品，到美容保養品等等的相關訓練。訓練的內容也要有所規劃，從新人訓練的專業內容，再來就是通過新人訓練之後，往在職訓練的進階專業內容。還有根據每個季節，或者不同檔期需要加強訓練的內容。

內部也可以自行建立考核認證制度，通過能力的考核認證之後，就可以給予專業的加給。如此，可以鼓勵人員不斷地精進自己的專業，除了可以晉升以外，也可以透過加給達到加薪的目的。

多元職務晉升

在職務的規劃上與職涯的發展上，除了前面提到的專業的職涯發展，及管理的職涯發展以外，也可以規劃更多元的職涯發展。

比如說，擔任過店經理職務滿多少年之後，通過考核，可以轉職行銷部或者是商品部。如此，因為這些人有藥局門市現場的經驗，更清楚了解現場的需求，在擔任這些職務時，不論在工作規劃上或者是在工作執行上，都能夠更貼近門市的需求，也不會產生部門間的衝突。

之前還在某知名連鎖藥粧店任職時，因為任務需求，被調任到另一家店接任店經理的職務，在這家店的經營現況，跟我以往所待的分店不同，因此，調任後我花了很多時間在做分析，並進行商圈經營的規劃。

了解商圈現況

剛到店時，我先進行商圈分析與調查。在地圖上進行商圈地圖的整理與製作，了解一下這家店的人文環境。這家店在台北的科技大樓捷運附近，鄰近有教育大學，還有一些公務機關。在了解這些後，基本上就清楚這個商圈的基本客群了。

接著，有在方圓500公尺距離範圍，進行街頭調查，一方面了解環境與道路，還有相關生活機能，二方面也進行住戶、社區的調查。

競爭店了解

街頭調查時，順便也會進行競爭的調查，把鄰近的競爭點找出來，並且在商圈地圖上做標示。並在街頭訪查的時候，進行對競爭店的了解。當時在這個商圈，有五家藥局並且還有一家美妝店，對於這些店面，我都有進到店裡去進行觀察甚至跟店員進行互動。一方面了解這些競爭店所提供的商品跟服務，有哪些對我的店是有威脅的，二方面也會了解這些競爭店的銷售服務狀況。

透過這些實地的了解，才能夠進一步進行競爭店以及商圈經營的規劃。

商圈經營的規劃

商圈經營的目的，就是要能夠穩定在商圈裡的客流量。所以你必須得對商圈的顧客屬性要有所了解。透過商圈分析了解主要顧客群，並針對顧客群進行商圈經營的規劃。在商圈經營的規劃，重點如下：

針對主要顧客群，規劃相關的商品優惠方案以及體驗的活動。

針對競爭店的狀況，調整商品的結構，並且進行相關的促銷活動。

建立會員機制，進行會員的忠誠度計劃。

門市的領導統御真的不容易，特別是在藥局的團隊帶領與士氣；因為，藥局的工作相對多元而且複雜，要讓大家團隊協作，需要有一定的信任以及情感。

我之前在某藥粧店擔任店經理時，為了讓團隊產生信賴，並可以互相支援，就運用了遊戲化的方式，成功的建立團隊互信合作的基礎。

每月分組競賽，提升人員士氣

當時，我把門市人員分為兩組，進行競賽。競賽的標準包含業績銷售、服務、話術、店務以及整齊清潔。並在每個項目中，訂出評分的規則與指標。並在每個月進行評分結算。

連結目標與檔期活動

評分的項目中，也會適度的將每月目標，還有檔期活動列到評分項目中。每月業績目標會分為早晚班的業績目標，並依據各組人員上班的班別，進行評分。而檔期活動中，包含活動前準備，活動陳列等等；如果有重點商品，也會設定個人銷售目標，這些都會是小組競賽的評分項目。

結合每月聚餐活動，提升人員情感

評分每個月結算後，輸的那組要請贏的那組吃飯。而我身為店經理就當裁判，而每個月小組競賽的聚餐費用，一半由我支付，另一半則由比賽輸的那組人員平均分攤。

因此，我帶領的門市每個月都在聚餐，大家從遊戲中的競賽，到聚餐的感情聯繫，也建立了一定程度的革命情感。

團隊的士氣帶領，有時候是運用這些互動所累積出來的，想想看，是不是也有什麼方式適合你的團隊呢？

藥局要打通線上與線下會員，其實並不難，現在就有許多藥局，運用通訊軟體，在進行處方籤的服務。 讓顧客上傳處方籤，開始備藥後，通知顧客前去領取處方藥，再進行系統的核銷。

除了處方籤的線上服務以外，如果要打通整個線上與線下的會員，藥局該如何來去進行呢？

打通會員前的準備

要打通線上、線下會員前，必須得先進行會員制度以及會員行銷的盤整，並且重新規劃相關的內容。 在我輔導的藥局，要進行O to O的營運導入前，就先開始重新規劃會員的制度，在其中我們做了以下的預備工作：

• 設定會員消費點數的運用：原先的會員消費點數，主要集中在保健食品的點數，而這些點數的使用，都在特定的類別有倍數的抵用， 比如說本來是一點這一塊錢，在特定的類別可以折到三塊錢。因此，進行點數的相關設定確認。將原本的消費累積點數，重新規劃。並且在消費可抵扣的點數費用，也做了上限的設定。 比如說，藥品是不可以集點的；保健食品每消費滿$100 ，可以集三點；醫學美容及美妝品，每消費滿$100可以集兩點，其他日用品每消費滿$100集點。 而在點數折抵的部分，則是設定為每100點可以折一塊錢。而且每單筆消費最高折抵該消費金額的20%。
• 確認會員消費累積的點數：因為長期以來會員消費的點數都沒有歸零，因此有許多會員的點數其實累積的蠻多的，而這些在未來都會造成營運上的負擔。所以，必須得先清整這些點數。 因此我們針對一年內未回購的顧客，進行分析之後，列出點數的級距，並開始通知這些會員要來使用點數。其他會員則找出未使用點數超出一定數量的，也進行通知。另外，就在店內張貼公告，再加上人員跟顧客告知點數歸零的政策。
• 會員優惠活動的規劃：設定相關專屬會員的優惠活動，譬如說會員價、買三送一等等優惠方案。另外再設定生日禮的優惠方案。 最後就是年度消費的回饋，也就是年度消費纍積滿多少錢，會主動寄發禮物卷，讓消費者來兌換這些回饋禮。

線上工具的評估

在重新規劃好會員相關制度與活動後， 接著就是要評估要運用哪些社群工具來去進行線上與線下的會員串聯了。 評估社群工具，則必須得從這幾個方向來去進行評估：

• 我的主要顧客群熟悉那些社群工具： 從你的主要顧客群來去分析，他最熟悉的社群工具會是哪一個？是FB、IG、LINE還是？ 從他們最熟悉的社群來去著手，這樣子是最能減少在顧客端執行的障礙。
• 我的人員是否熟悉這些社群工具：除了了解主要顧客群熟悉的社群以外，也要進一步來去跟門市人員了解，他們是否也熟悉這些社群工具。 先了解人員對社群工具的了解之後，再來去評估導入的優先順序，以及可能要進行的相關培訓內容。
• 哪一個工具是最有效果的：當然要先針對工具的效果，來去進行評估了。綜合上面兩個評估點，交集越多的社群工具，通常是在初期執行時最有效果的。 當然，如果已經有同業在運用的社群工具，也可以進行分析比較，來去進一步了解哪一個社群工具在效果上面是最顯著的。

透過這樣的評估之後，就可以來去確認初期要導入的社群工具了。通常我們會運用通訊軟體來去進行線上跟線下的串聯。而在這個輔導案，就用LINE OA來去進行跟會員的互動。

從示範店開始

開始導入時，為了讓整個流程更順暢，也提升門市人員的執行力，減少大家因為不熟悉，所造成的問題，就決定先找一家店當示範店。在流程順暢後，在有示範店進行說明，接著才是逐步導入全門市。

在遴選示範店時，有幾個原則：

• 示範店店主管必須是最積極、最有責任心的。
• 相對比較要是最熟悉社群工具的門市人員。
• 能夠在執行中提供建議，並進行修正的團隊。

透過這幾個步驟，藥局就可以順利的串連線上跟線下。